最近CCTV一套节目播放的电视连续剧《刘老根(二)》通过一个农门企业家“刘老根”形象的塑造，很好地演绎了一个民营企业二次创业和企业规范化管理的精彩案例。刘老根是个好人，有理想、有抱负、能吃苦，他能把握机遇，使龙泉山庄由一个名不见经传的度假村，迅速发展成为多元化经营的龙泉集团。但为什么在企业做大的过程中，龙泉山庄一度陷入困境，踟蹰难行。可以说刘老根在屏幕上的一举一动、一思一虑无不牵挂着许多有相似经历的民营企业家的心。许多人从刘老根的痛苦中看到了自己的痛苦，从刘老根的矛盾中也看到了自己的影子。“刘老根”让我们不知多少次目睹了中国新生代民营企业家叱咤风云、横刀立马的风姿，更为一批企业家群体的纷纷落马扼腕叹息……他让我们思考：这是中国社会转型期经济、社会、文化因素所致，还是企业家个人素质所引发？在市场经济日益完善的今天，民营企业家和他们的企业应该怎样走？当代企业家的出路在何方？

2003年2月14日，在黑龙江亚布力举行的第三届中国企业家论坛上，联想集团董事局主席柳传志指出了刘老根治企弱点：不会搭班子、定战略、带队伍。而北京知性合一企业管理顾问公司北方区经理郭红波则认为，仅仅这些还不够，作为二次创业的民营企业，首先应该分清楚自己处在什么阶段，这些问题是否属正常的问题，企业内部能否解决，然后再判断，相信这真是一个问题，再将问题向有关人员交流，达成共识后再一起来解决，只有这样经过“知、信、言、行”四个阶段，才能真正达到“知行合一”解决问题。

企业成长的过程就是不断解决问题的过程

美国管理学大师爱迪思认为，企业跟人一样，也有生命周期。企业的成长同人一样，主要是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现。企业年轻时充满了灵活性，但控制力却不一定总是很强；企业成长了，关系变了，可控性增加，但灵活性却减少了。这一情形就像婴儿和成年人之间存在的差别一样。婴儿灵活到可以把自己的脚指头伸到嘴里，但他的动作和行为确实非常不可控。成年人没有婴儿那么灵活，但可控性要比婴儿强。

随着企业的成长，由于缺乏灵活性或自我控制能力所引起的困难总会反复出现，这是预料之中的事，人们通常称之为“问题”。企业管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是通过科学的方法引导企业进入盛年。成功管理的关键并不是排除所有的问题，而把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。

一个行为模式是否成问题取决于这种行为对特定的生命阶段而言是否正常。要想管好企业，就必须区分正常和不正常或者病态的问题。所谓正常的问题就是靠企业自身力量可以解决的问题，企业可以采取措施、做出决定克服这些问题。如果是常见的问题，我们称之为常见型问题；如果不常见，没有预料到的，我们称之为过渡型问题。

反之，不正常的问题，就需要外界专家来进行治疗，此时企业的成长受到阻碍，同样的问题不断折磨企业，远比预期的时间长，管理人员试图解决时只会产生其他预料不到的负面影响，这些问题我们常称之为复杂型，如果比较少见，就是病态型问题。

比如现金短缺对创业期的企业是常见型问题，但如果短缺的程度很大，管理者不能及时处理，就会变成过渡型问题；如果处理不了，同样的问题就会变成复杂型，要是大到管理人员长时间解决不了，那就是病态型问题，很可能造成企业的死亡。

刘老根的问题及对策

笔者认为，从刘老根所处的发展阶段来看，他至少存在四大方面的问题：

首要的问题是战略问题。企业战略相当于人的“脑袋”，要考虑我是谁？我能做什么？我要到哪里去？企业就像一艘航行在海洋中的巨轮，需要一个相对稳定的速度和航向。而企业家就是把握企业航向的舵手。航行在市场这个海洋上，企业航线的两旁，总有一些漂浮在水面上的财富，这就是市场机会。一个急功近利的舵手固然可以随意改变企业航向，拾取这些市场机会，并在短期内获得更多的财富，但企业也往往在不经意见迷失了方向，失去了远航的动力，最终在汹涌的大海中沉没。

我们的民营企业家可以认真地问一下，自己的企业是不是有一个核心的、系统的、可以操作的战略。很多民营中小企业认为自己有，但实际上却是没有。没有战略的企业是很难长久的，民营中小企业要想发展壮大，必须重视战略。

第二，组织设计不合理，管理层次不清。美国管理学之父彼得·德鲁克曾经说过，战略决定组织，组织决定人事。管理组织必须与企业战略相匹配，保持“环境--战略--组织”三者动态平衡。组织管理是一只无形的手，部门的设置是为了实现企业的战略，部门的调整是企业战略随着外界环境的变化而变化的结果。而刘老根是该有的没有（营销部），即便是有的也没有赋予相应的职能（丁香的质检部就是一例）。同样的问题发生在很多的民营企业中，他们增添或撤并部门的随意性和灵活性非常大，在管理幅度和层次上没有任何的说法，有很多时候是为了安排某些元老而设置一个部门。

第三，激励手段的单一性，人力资源开发职能形同虚设。宋秃子、药匣子被凤舞山庄挖走的事实说明了刘老根根本没考虑激励手段的问题；让二牤子作哨兵实际是人才的浪费（这与前一段时间流传的某民营企业招聘硕士保安如出一辙）。

目前，有很多民营企业都设立了人力资源部，其职能往往却是传统的人事、档案、保险等等。根本没有了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要，使员工缺乏“成就感”。在这样的环境下，员工的权利和长期的根本的利益得不到保障，很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来与发展，导致管理人员和员工骨干队伍不稳定，制约了企业的发展。

第四，企业管理没有目标，计划性不强。民营企业有生产、质量、财务等各种计划，但计划的落实、检查和调整不规范，尤其当外部环境发生变化时，这种现象更加突出。由于民营企业权力的高度集中，导致企业的工作经常是命令代替计划，随意性太强。

企业的目标与计划相当于人的心脏，他不断地将含有氧气的新鲜血液（新目标）带给组织中的各个细胞（部门中的岗位），同时将带二氧化碳的旧血液（目标的考核结果）经过滤后重新返回心脏。

以发展为导向，建立人性化的管理模式

关于民营企业管理，这里想特别指出的是对于优秀的企业家而言，最终要达到的目的是作一个造钟的人，而不简单地是一个报时的人。当初没有钟报时时，一个人凭着他的聪明才智，可以看天象报时，但他的子孙和继任却没有报时的才能。另一个人是造钟者，他造了一座钟，不仅他能报时，他以后的人都能报时。从管理模式对于经济发展的经济作用看，后者更伟大。

那么，什么是企业家要造的钟的基本内容呢？企业家怎样才能造这样的钟呢？我以为这样的“钟”的基本内容包括八个方面：企业战略、组织机构、人力资源、目标管理、市场营销、成本管理和信息化管理平台和企业文化，总而言之一句话：“建立以发展为导向的人性化管理模式”。

人性化的管理模式除了前面我们分析的战略、组织、人力资源和目标管理之外，还要考虑营销管理和成本管理，也即开源节流。

任何一个企业或组织都离不开营销，因为营销是企业与顾客联系的通道。是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过他对商品或服务的购买，才是经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要，特别是对企业的未来和它的成功并不十分重要。顾客想购买什么，什么是他们所认为的“价值”，那才是决定性的。他决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否兴旺。顾客是企业的基础，并使其得以生存，营销就是赖以行走的“腿”。

企业在获得第一次创业的成功后，销售额上升的既快又不费力，所以民营企业家们对自己的投资往往是草率的不得了，他们根本不规划投资，不考虑成本。因为他们总觉毛利率是固定的，所以自然会认为销的越多，利润也就越多。但随着他们不加控制的扩张，成本会计就失去了作用。最终，他们确实销售量越来越大，但却不是赚钱越来越多，相反，是赔钱越来越多。

为什么？为了使销量加大，他们加大分销渠道的折扣，提高销售人员的佣金，同时给顾客回扣。由于增长过快，变化太大，企业的成本会计失去了作用。结果，他们常常弄不清楚所售货物的成本，有时甚至可能是产品的真实价格比所售商品的总成本还低。那自然是销的越多，亏得越多了。而这样的例子比比皆是。

最后一点，也是最重要的一点，民营企业一定要重视企业文化的建设。企业文化相当于企业的皮肤。

现代企业文化追求共识，强调参与，潜移默化，团结激励职工为实现企业整体目标努力工作。民营企业有着自己独特的优势，也有许多弱点，如工艺设备相对落后，职工文化素质偏低，生产规模偏小，难以形成规模效益等。因此，民营企业更应注重发挥“人和”优势，通过思想教育和组织保证，让每个职工真正感到自己的工作与企业整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性与创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体，这也是企业文化的根本宗旨所在。

彼得· 德鲁克说过：“管理的是一项实践活动，他的本质不在于知，而在于行”。我们认为，对于民营企业家而言，仅仅“知”是不够的。刘老根也“知”了，当韩冰说他的管理是“大帮哄”时，他不信，不但不信，而且是变着法子抵制，更谈不上去采取行动了。而当真正吃过亏，顾小红再说他是“大帮哄”时，他才相信是真的。更难得可贵的是，刘老根在相信之后，立即将给其他成员听，同时言传身教，用实践来改变他。

处在二次创业中的民营企业家们，希望你们通过“知、信、言、行”的晋阶，一路走好。